Kultura organizacji zawsze odniesie zwycięstwo nad strategią – wywiad z Dorotą Rycharską

Kim jest Interim manager i jaką wartość może wnieść do firmy? Kiedy warto zatrudnić zewnętrznego managera i jak wygląda praca z nim? Na czym polega metoda agile i jak zarządzać firmą oraz projektami? Na te pytania odpowiada Dorota Rycharska, właścicielka i prezes zarządu Agile sp. z o.o.

Dorota_Rycharska_Agile

Agata Cupriak: Dorota wyjaśnijmy na początku, kim jest interim manager?

Dorota Rycharska: Interim Manager to dosłownie menadżer tymczasowy, czyli taki, który zostaje w firmie na określony czas potrzebny do rozwiązania konkretnego problemu.

Istotą pracy IM jest dostarczenie efektu, działania nakierowane na osiągnięcie ustalonych rezultatów biznesowych, bezpośrednie wpływanie na wartość generowanego biznesu.

Niezmiernie istotne jest, aby model podejmowanych działań i proponowane rozwiązania wprost odpowiadały wymaganiom stawianym przez rynek, branżę czy konkurencję. Dodatkowo IM zapewnia transfer fachowej wiedzy i niezależną ocenę sytuacji – to czego często będąc wewnątrz Klient nie ma szans zauważyć lub nie ma możliwości porównania z rynkiem.

Moja praca polega na zdiagnozowaniu, zaplanowaniu, wdrożeniu lub wsparciu wdrożenia, podsumowaniu wyników oraz świętowania powodzenia na koniec projektu.

AC: Szacuje się, że takich osób w Polsce jest kilkaset. Najczęściej są to dyrektorzy i managerowie, którzy odchodzą z korporacji i zostają niezależnymi doradcami. Kuszą ich niezależność, duża zmienność i różnorodność projektów, a także lepsze zarobki. Co Ciebie skusiło w tej ścieżce?

DR: W moim przypadku było podobnie – po przemyślanej decyzji zakończenia współpracy z korporacją postawiłam na wolność w podejmowaniu decyzji, efektywne zarządzanie i elastyczność w działaniu.

Dobrze czuję się w nowych przedsięwzięciach, lubię mieć wpływ na projekty, które realizuję, zatem kierunek doradztwa biznesowego i interim managementu był naturalnym wyborem.

Moja praca polega na zdiagnozowaniu, zaplanowaniu, wdrożeniu lub wsparciu wdrożenia, podsumowaniu wyników oraz świętowania powodzenia na koniec projektu.

Taki model działania daje mi możliwość współpracy z wieloma firmami, dzięki czemu jestem w stanie przenosić najlepsze praktyki pomiędzy branżami lub w zakresie konkretnej branży. Charakter aktywności biznesowej w średniookresowych projektach daje jeszcze jedną wartość dla moich Klientów – nie popadam w rutynę, każdorazowo rozpoczynam projekt z tą samą  energią, profesjonalizmem i determinacją, które utrzymuję przez cały okres współpracy.

AC: Wiedząc, jakie problemy spotykają przedsiębiorców, jak zbudowałaś swoją firmę?

DR: Oparłam ją na dobrej strategii, świetnym zespole i angażującym zarządzaniu.

Nie obyło się jednak bez wpadek – jednak uważam, że potknięcia są immanentną częścią biznesu. Warto bowiem podejmować decyzje, może nie zawsze idealne, ale podejmować. Bo zrealizowany projekt jest ciekawszy od pomysłu, który pozostał w sferze marzeń! Niepowodzenia dają wiele wskazówek na przyszłość, ponieważ wtedy do gry wkracza zdrowy rozsądek i nie daje nam szans na bagatelizowanie jakichś niepokojących trendów, czy ryzykownych sytuacji. Ale do tego, by widzieć, słyszeć i rozwijać się dalej trzeba mieć bardzo dobry zespół – ja mam przyjemność z takim pracować. Zawsze miałam szczęście do pracy ze wspaniałymi ludźmi. Razem z nimi odnosiłam spektakularne sukcesy i dzieliłam trudne momenty porażki.  Nie inaczej jest w Agile.

AC: Kto do Ciebie przychodzi i w jakiej sytuacji? Bo nie zawsze chodzi o negatywne sytuacje i problemy

DR: Pierwszy rodzaj motywacji do rozpoczęcia współpracy to: rozwijamy się i chcemy się dalej rozwijać, jednak  nie wiemy, w którym kierunku i w jaki sposób. Pojawiają się pierwsze symptomy utraty panowania nad skalą biznesu. Czasem Klient ma wizję, ale nie ma planu, pomysłu, umiejętności jej wdrożenia. Często takiej sytuacji towarzyszy moment przekazania zarządzania (rodzice dzieciom, mąż żonie) lub jest to czas inwestycji w nowe technologie.

Kolejny rodzaj motywacji to hasło: ja i mój zespół. Chcę wpłynąć na kulturę organizacji, znajomi, którzy prowadzą firmy tak zrobili i widzę u nich efekty wprowadzonych zmian. To są firmy, które dynamicznie się rozwijają, czują, że mogą więcej. Takim firmom we wdrażaniu sprzyja fakt, że mają pieniądze na rozwój, dobrze im idzie, mają dobry zespół. Czasem powodem jest również fakt, że zespół nie chce działać zgodnie z tym, czego szef nauczył się na szkoleniu – wie, że można inaczej, jednak nie ma jeszcze umiejętności, by przekuć teorię w działanie.

Są również sytuacje dramatyczne – zespół się rozpadł, szef ma problem z rekrutacją, fluktuacja kadr jest na dramatycznie wysokim poziomie, a nierozwiązywane konflikty narastają do rangi „wojny domowej”. Klienci kończą współpracę, pozostawiając po sobie sporo negatywnych opinii w internecie lub po prostu konkurencja przechwytuje „cały rynek”. Jednym słowem efektywność zespołu jest zerowa, a firma nie zarabia. Czasem dochodzi do przedsiębiorcy trudna prawda: jestem w tym miejscu naście lat, wszystkim wokół idzie, a mi coraz słabiej, a „przecież jestem lepszy!”; obok powstała identyczna firma lub rozpoczęła się najkrwawsza z wojen wolnego rynku – wojna cenowa, albo w branży pojawiła się  nowa technologia  i inni „już tam są” lub „mają to”.

No i ostatni typ klientów: nowa firma na rynku. Klient chce i musi się pokazać, chce się wyróżnić, co wcale nie jest łatwe na rynku podobnych produktów i usług.

Jednak wszystkie przypadki łączy jedno: zarząd lub właściciel mają gotowość do działania.

AC: Czy są sytuacje, kiedy odmawiasz?

DR: Tak, są to sytuacje, w których klient nie jest gotowy na zmiany. Który nie angażuje się w podejmowanie decyzji, nie akceptuje rekomendacji, nie słucha sugestii.

Nie ma szans na sukces w sytuacji, gdy słyszysz: „wszystko ma być inaczej, wszytko ma się zmienić, ale ja się nie zmienię – taki/taka jestem i już”. Przecież tak naprawdę, ja wchodzę na jakiś konkretny okres , rekomenduję zmiany, współpracuję przy ich wdrożeniu – oczywiście biorę też za nie odpowiedzialność, jednak to nie ja zmieniam firmę – robi to właściciel lub zarząd, podejmując finalne decyzje dotyczące wdrożenia, korzystając z mojej wiedzy i wsparcia.

Strategia, która nie pasuje do kultury firmy jest skazana na porażkę. Kultura organizacji zawsze odniesie zwycięstwo nad strategią.

AC: A Ty W jakich sprawach czujesz się najlepiej?

DR: Bardzo dobre efekty osiągam w projektach wymagających budowania strategii firmy, modeli biznesowych, tworzenia i optymalizacji procesów, zarówno sprzedażowych jak i obsługowych. Mam dar do pracy z ludźmi. Rozwój kompetencji menadżerskich, kompetencji lidera uważam za kluczowy element mojej pracy, ponieważ podstawą każdej zmiany, nowego projektu są ludzie. To oni wraz z zarządem, właścicielami tworzą firmę. Zaangażowani ludzie determinują przyszłość firmy.

Odpowiadając przewrotnie – doskonale czuję się w sprawach z „charakterem”. A dokładnie w sprawach, w których przechodzimy z Klientami od „…nie zrobię tego” do „…tak! udało się!”.

Jestem zwolenniczką podejścia do zmiany w wymiarze mikro zmian. To właśnie dzięki nim można uwolnić ogromny potencjał w biznesie, samorozwoju, dostosowaniu firmy do zmieniającej się rzeczywistości.

AC: Jeśli zdecydujesz się na projekt, co dzieje się później? Jak wyglądają etapy pracy z Tobą?

Zaczynam od audytu i analizy potencjału rozwojowego firmy oraz analizy potencjału menadżera. Na tej bazie przygotowuję swoje rekomendacje, wspólnie budujemy strategię, definiujemy cele i zakres projektu oraz przygotowujemy harmonogram wdrożenia.

Wspólnie to ważne słowo, ponieważ strategia, która nie pasuje do kultury firmy jest skazana na porażkę. Kultura organizacji zawsze odniesie zwycięstwo nad strategią.