Macierz Ansoffa. Cztery drogi wzrostu i ta jedna, którą wybierasz z rozpędu

To poprawna odpowiedź i jednocześnie tylko jedna z czterech dostępnych. Pozostałe trzy zwykle nie padają, bo nie zostały wzięte pod uwagę. Nie odrzucone, tylko po prostu niesprawdzone.

Macierz Ansoffa jest narzędziem, które wykłada wszystkie cztery na stół i przypisuje każdej cenę, jaką za nią zapłacisz. Tą ceną jest ryzyko.

Skąd pochodzi i dlaczego wciąż jest aktualna

Ramę opracował Igor Ansoff, rosyjsko-amerykański matematyk stosowany i strateg biznesu, publikując ją po raz pierwszy w artykule „Strategies for Diversification” w Harvard Business Review w 1957 roku, a następnie rozwinął ją w książce Corporate Strategy z 1965 roku. Prawie siedemdziesiąt lat później nadal jest to pierwsze narzędzie, po które sięgam, gdy klientka mówi, że chce rosnąć, ale nie wie, w którą stronę.

Podręczniki zwykle przedstawiają cztery pola macierzy jako wybór jednej drogi spośród czterech. Część opracowań zwraca jednak uwagę, że tak nie musi być i że poszczególne strategie można prowadzić jednocześnie. W małej firmie to podejście sprawdza się najlepiej, bo zdejmuje presję decyzji na całe życie: nie wybierasz jednej drogi, tylko ustalasz proporcje między kilkoma.

Cztery pola i ich cena

Logika jest prosta: za każdym razem, gdy przesuwasz się do nowego pola, w poziomie albo w pionie, ryzyko rośnie. Penetracja jest najbezpieczniejsza, bo znasz i produkt, i kupującą. Dywersyfikacja jest najbardziej ryzykowna, bo nie znasz żadnego z dwojga.

W firmie usługowej dywersyfikacja jest trudniejsza niż w produkcyjnej, bo Twoją przewagą są kompetencje i relacje, a te nie przenoszą się na nowy rynek razem z Tobą.

Penetracja rynku, czyli pole niedoszacowane

To pole, które większość właścicielek już zajmuje, i jednocześnie to, z którego wyciska najmniej.

Penetracja to nie tylko „więcej reklamy”. To cztery odrębne dźwignie i warto sprawdzić, które z nich masz nieruszone.

Podniesienie ceny przy tym samym zakresie. Zwiększenie częstotliwości zakupu u obecnych klientek, na przykład zamiana projektu jednorazowego na kwartalny przegląd. Zwiększenie wartości pojedynczego zamówienia przez dołożenie elementu, który i tak robisz. Odzyskanie klientek, które kupiły raz i zniknęły, a nigdy nie dostały od Ciebie ani jednego przypomnienia.

Zanim wejdziesz w pole z wyższym ryzykiem, sprawdź uczciwie, czy wykorzystałaś wszystkie cztery. W firmach, które widzę, średnio wykorzystane są dwie.

Rozwój produktu i rozwój rynku, czyli dwa ruchy o podobnej cenie

Rozwój produktu oznacza, że zostajesz przy swoich klientkach i dokładasz im coś nowego. Zaletą jest zaufanie, które już masz, oraz to, że znasz ich problemy lepiej niż ktokolwiek z zewnątrz. Ryzykiem jest to, że nowa usługa wymaga kompetencji, procesu i sprzedaży od zera, a kalendarz masz jeden.

Rozwój rynku oznacza, że zostajesz przy swojej usłudze i szukasz dla niej nowego odbiorcy. Ta sama usługa, inna branża. Ten sam warsztat, inne miasto. Ta sama metoda, inny segment wielkościowy klientek. Zaletą jest to, że produkt masz dopracowany. Ryzykiem jest to, że w nowym środowisku nie masz nazwiska ani poleceń, a w usługach eksperckich to one sprzedają.

Praktyczna wskazówka, którą stosuję u siebie. Jeżeli wahasz się między tymi dwoma polami, wybierz to, w którym masz już przynajmniej trzy dowody: trzy klientki, które prosiły o tę nową usługę, albo trzy zapytania z nowej branży, które przyszły bez Twojego udziału. Poniżej trzech to domysł, nie sygnał.

Dywersyfikacja, czyli pole, do którego nie wchodzi się z nudów

Ansoff wskazywał, że dywersyfikacja stoi osobno wobec pozostałych trzech strategii, bo tamte prowadzi się zwykle przy użyciu tych samych zasobów technicznych i finansowych, a ta wymaga innych.

W małej firmie dywersyfikacja ma sens w trzech sytuacjach. Gdy Twój dotychczasowy rynek się kurczy i widzisz to w danych, nie w przeczuciu. Gdy masz nadwyżkę gotówki, którą możesz stracić bez zagrożenia dla firmy. Gdy pojawia się okazja, której nie da się odtworzyć później, na przykład wspólniczka z kompetencjami, których sama nigdy nie zbudujesz.

We wszystkich pozostałych przypadkach dywersyfikacja jest zwykle ucieczką od problemu, którego nie chcesz rozwiązać w obecnym biznesie. Warto to sobie powiedzieć wprost, zanim wydasz pierwsze sto tysięcy.

Ola, agencja contentowa, cztery opcje na jednej kartce

Ola prowadzi czteroosobową agencję contentową obsługującą firmy z branży medycznej. Przychód stabilny od dwóch lat, co ją niepokoi. Rozpisała cztery pola.

Ola przeznaczyła siedemdziesiąt procent zasobów na penetrację, trzydzieści na rozwój produktu, a dwa pozostałe pola odłożyła na przyszły rok z konkretną datą powrotu do tematu. Zamiast wybierać jedną drogę, ustaliła proporcje.

Po ośmiu miesiącach abonamenty odpowiadały za sześćdziesiąt procent jej przychodu, a niepokój związany ze stabilnym wynikiem zniknął, bo wynik przestał stać w miejscu i zaczął rosnąć.

Test. Którą drogą idziesz z rozpędu

Odpowiedz tak lub nie.

W ciągu ostatnich dwunastu miesięcy podniosłam ceny. Mam wdrożony sposób na powrót klientek, które kupiły raz. Wiem, ile wynosi średnia wartość zamówienia, i pracowałam nad jej podniesieniem. Wprowadziłam do oferty nową usługę na podstawie próśb obecnych klientek. Sprzedałam swoją obecną usługę do branży, w której wcześniej nie pracowałam. Mam policzone, ile kosztowałoby mnie wejście w zupełnie nowy obszar.

Trzy pytania przed każdą decyzją o wzroście

Ile kosztuje mnie wejście i ile z tego mogę stracić bez zagrożenia dla firmy? Jeżeli odpowiedź brzmi „wszystko”, to nie jest decyzja o wzroście, tylko zakład.

Po czym poznam za trzy miesiące, że idę dobrze? Bez progu i terminu wrócisz do tego tematu za dwa lata, dalej niepewna.

Czyj czas to zje? W małej firmie każdy nowy kierunek zjada czas właścicielki, nawet gdy formalnie prowadzi go ktoś inny. Sprawdź w kalendarzu, czy masz te godziny, zanim je obiecasz.

Dwa zdania do wykorzystania

Do zespołu, przy ustalaniu proporcji: „W tym kwartale siedemdziesiąt procent naszego czasu idzie na obecnych klientów i podniesienie wartości współpracy, a trzydzieści na nową usługę. Do nowych branż nie wchodzimy do końca roku.”

Do siebie, przy kuszącej okazji z pola dywersyfikacji: „Zapisuję ten pomysł z datą marcową. Jeżeli w marcu nadal będzie mi się podobał i będę miała na niego wolne zasoby, wrócę do niego wtedy.”

Co zrobić w najbliższy weekend

Weź kartkę i podziel ją na cztery pola. W każdym wpisz jeden konkretny pomysł, wraz z kosztem wejścia, czasem do pierwszego przychodu i tym, co tracisz, gdy się nie uda. Następnie rozdziel sto procent swoich zasobów na najbliższy kwartał między te pola. Możesz wpisać zero, byle świadomie.

Wróćmy do pytania z początku: jak chcesz urosnąć w przyszłym roku. Po tym ćwiczeniu Twoja odpowiedź przestaje brzmieć „więcej klientek” i zaczyna brzmieć jak decyzja z liczbami, terminem i ceną ryzyka przy każdej opcji. To jest cała różnica między planem a nadzieją.

Jeżeli jeszcze nie wiesz, co dokładnie masz w portfelu, zacznij od poprzedniego tekstu z tej serii, czyli od macierzy BCG. Ansoff mówi, gdzie iść, a BCG mówi, z czym.

Chcesz mieć te cztery pola rozpisane na swoich liczbach, z policzonym kosztem wejścia i progami decyzyjnymi? Napisz do nas. Przygotujemy dla Ciebie macierz Ansoffa razem z planem na cztery kwartały.

Materiał przygotowała Agnieszka Marzęda