Przywództwo bez supermocy. Tylko dorosłość, decyzje i konkret – Magda Pietkiewicz o prawdziwej pracy liderów

W rozmowie opowiada o mikro-case’ach, które pokazują, jak niewielkie decyzje zmieniają funkcjonowanie zespołów, o etycznych granicach pracy z ludźmi, o presji, która dotyka wiele liderek, oraz o tym, jakie nawyki pomagają budować zdrowe, odpowiedzialne przywództwo.

Agnieszka Marzęda: W swojej pracy łączysz wiedzę psychologiczną z praktyką biznesową. Jak wyjaśniłabyś w prosty sposób, jak działa podejście behawioralne w organizacjach i co z niego realnie wynika w codziennej pracy ludzi?

Magda Pietkiewicz: To bardzo praktyczny sposób patrzenia na zachowania ludzi w pracy. Nie chodzi o deklaracje, tylko o to, co realnie się dzieje, o to co jest wzmacniane, a co ignorowane. Ludzie w organizacjach działają nie dlatego, że coś im powiedziano albo pokazano w prezentacji. Działają, gdy widzą sens, wpływ (sprawczość) i kiedy ich decyzje są zauważane albo wspierane.

Podejście behawioralne skupia się na tym, co otoczenie „robi” z naszymi zachowaniami. Na przykład: czy lider reaguje, kiedy ktoś zgłasza błąd? Czy pytania są nagradzane, czy raczej powodują, że ludzie się wycofują? Czy w codziennej pracy bardziej opłaca się działać odważnie, czy bezpiecznie? Czy błędy to element uczenia się czy może „haki”.

Na tej podstawie da się zrozumieć bardzo wiele także to, dlaczego strategia firmy często zostaje tylko na slajdach, zamiast przekładać się na decyzje i atmosferę zespołu. To właśnie wtedy najczęściej jestem proszona o pomoc, kiedy z poziomu deklaracji wszystko wygląda dobrze, ale z poziomu zachowań „coś się nie klei”.

AM: Czy możesz podać mikro-case, w którym niewielka zmiana zachowania pracowników lub lidera przyniosła duży efekt? Jak wyglądała sytuacja, decyzja, wdrożenie, efekt i wniosek?

MP: Oczywiście, mam tego sporo. Przykładem organizacja, w której pracownicy narzekali, że „nie wiedzą, co się dzieje” i że „wszystko spada na ostatnią chwilę”, „nikt ich o niczym nie informuje”. Menedżerowie z kolei uważali, że przecież komunikacja jest, wszyscy dostają są maile, rozmawiają na slacku.

Pierwszą rzeczą było zapytanie najbardziej zainteresowanych (w naszych kwartalnych ankietach Enpulse): jaki masz pomysł na usprawnienie tego problemu. Co możemy zmienić żebyś czuła/czuł, że nic Cię nie omija. Na podstawie zebranych pomysłów wprowadziliśmy drobną zmianę: 15-minutowe piątkowe spotkania, prowadzone przez team leaderów. Bez prezentacji. Tylko jedno pytanie: Co wiemy już dziś o przyszłym tygodniu? I czy planowane są w najbliższym jakieś duże zmiany. Te spotkania miały charakter czysto informacyjny. Niektóre się przedłużały do 30 min (ale od razu ustaliliśmy, że nie mogą być dłuższe) bo pracownicy zadawali pytania.

Efekt?

• Już po 3 tygodniach ludzie mówili: Czuję się bezpieczniej, wiem troch więcej
• Poprawiła się komunikacja wewnątrz zespołów
• Leaderzy zaczęli lepiej planować, bo… sami po raz pierwszy musieli spojrzeć na tydzień do przodu a to z kolei pozwoliło lepiej priorytetyzować zadania każdego członka zespołu.

Jak widać zaangażowanie nie zawsze wymaga ogromnych budżetów. Czasem wystarczy powtarzalny rytuał, który daje przewidywalność i sprawczość. Dlaczego to sprawczość? Bo to był pomysł pracowników, nie „projekt HR”, nie zmiana narzucona przez Menedżera. Wystarczyło zapytać i zareagować.

AM: Dużo mówisz o „prawdziwej” zmianie, a nie tej pod publikę. Co najczęściej odróżnia organizacje, które robią transformację na serio od tych, które robią ją wyłącznie na slajdach?

MP: Najprościej? Organizacje, które naprawdę się zmieniają, zaczynają od siebie, od liderów, od codziennych decyzji, a nie od broszur i hasztagów. Zmiana „na serio” jest często mniej efektowna na początku, ale za to bardziej konsekwentna. Nie chodzi o wielką kampanię employer brandingową, tylko o to, jak szef reaguje, gdy ktoś popełni błąd. Czy rozmawiamy, czy ścinamy głowy.

Różnicę widać już na poziomie pytań. Tam, gdzie zmiana jest autentyczna, liderzy nie pytają: „co powinniśmy zakomunikować?”. Nie są odtwórczy, ale przejmują odpowiedzialność za swój zespół. Wiedzą, że maja być wsparciem, przewodnikiem i rozumieją te rolę. A to oznacza, że niejednokrotnie potrzebują wsparcia couchingowego czy mentoringowego aby pewne rzeczy w sobie zmienić. To zupełnie inny kierunek energii.

W danych z Enpulse widać wyraźnie, tam, gdzie transformacja się udaje, pracownicy odczuwają większy wpływ na to, co robią i realnie rozumieją kierunek zmian. A nie tylko wiedzą, że „firma coś wdraża”. Opór przed zmiana jest nieco mniejszy

Zmiana „na slajdach” często kończy się wypaleniem, bo ludzie czują rozdźwięk między tym, co się mówi, a tym, co się dzieje. A to zżera energię. Zmiana prawdziwa bywa niewygodna, nawet trudna, ale daje sens i zaangażowanie. I to jest gra warta świeczki.

AM: Pracujesz blisko z liderkami i liderami, którzy często mierzą się z presją, perfekcjonizmem i przeciążeniem odpowiedzialnością. Jakie nawyki lub umiejętności najskuteczniej pomagają im odzyskać poczucie sprawczości?

MP: Zaskakująco często to nie są wielkie zmiany, tylko mikro-nawyki, które odbudowują wpływ tam, gdzie lider go utracił.

Najsilniejszy efekt daje powrót do kontroli nad tym, co najbliżej, czyli nad własnym kalendarzem, rytmem dnia, jakością rozmów z zespołem. Wielu liderów żyje w trybie reaktywnym, gaszą pożary, odpowiadają na dziesiątki spraw, a na końcu dnia nie mają poczucia, że zrobili coś naprawdę istotnego. Nie mają czasu na zarządzanie, na wspieranie swojego zespołu.

Dlatego jednym z pierwszych kroków jest świadome zarządzanie energią, nie tylko czasem. 15 minut w ciszy rano. Blok bez spotkań. Umiejętność powiedzenia: „Nie teraz. To nie jest mój temat.” To są małe rzeczy, które wzmacniają uważność i granice, a granice to podstawa sprawczości i lepsza odporność psychiczna.

Drugim nawykiem jest powrót do rozmowy z zespołem, ale nie tej operacyjnej, tylko relacyjnej. Kiedy lider zaczyna znów słyszeć, co motywuje ludzi, co ich frustruje to odzyskuje wpływ. Bo przestaje zarządzać zadaniami, a zaczyna kształtować środowisko.

I wreszcie pozwolenie sobie na bycie wystarczająco dobrym, a nie perfekcyjnym. Perfekcjonizm jest jak beton, wygląda solidnie, ale nic się w nim nie rusza. Sprawczość to ruch. A do tego potrzebna jest zgoda na błędy, eksperymenty i współodpowiedzialność. I świadomość, że zrobiłam najlepiej jak umiałam, wyciągam wnioski i idę dalej. Nie ma rzeczy idealnych a działanie to ciągłe doskonalenie i uczenie się. Jeśli więc zrobiłam najlepiej jak umiałam na ten moment, to jestem wystarczająca.

AM: W mentoringu poruszasz temat dojrzałego przywództwa. Jak rozumiesz je w praktyce i od czego najczęściej zaczyna się praca z liderką lub liderem, którzy chcą wyjść z trybu gaszenia pożarów?

MP: Dojrzałe przywództwo to dla mnie gotowość, żeby nie udawać, że wszystko jest pod kontrolą tylko rzeczywiście tę kontrolę odzyskać. Ale nie przez mikrozarządzanie, tylko przez większą świadomość wpływu: co ode mnie zależy, co mogę delegować, gdzie naprawdę tworzę wartość jako lider.

Kiedy ktoś przychodzi i mówi: „Ciągle gaszę pożary, nie mam czasu na strategię, zespół mnie potrzebuje co chwilę, musze, zrobić to i tamto, bo sobie nie poradzą” to nie jest kwestia braku kompetencji. To najczęściej brak zdrowych systemów, które dają przestrzeń liderowi i autonomię zespołowi.

Pierwszy krok to zatrzymanie. Dosłownie. Na godzinę, czasem na dzień. I zadanie sobie kilku prostych pytań: Co dziś jest moją największą dźwignią? Co powinnam przestać robić? Jak chcę, żeby mój zespół działał beze mnie?

Dojrzałość w przywództwie nie oznacza bycia twardym. Oznacza bycie stabilnym w środku, nawet jeśli świat dookoła się zmienia. I bardzo często ta zmiana zaczyna się od jednego zdania: „Nie chcę już tak pracować.” To moment, w którym lider przestaje tylko zarządzać procesami, a zaczyna kształtować kulturę.

AM: Gdzie przebiega granica między etycznym wspieraniem ludzi w rozwoju a nadużyciem psychologii w organizacji? Jakie sygnały są dla Ciebie ostrzeżeniem, że „wsparcie” zaczyna szkodzić?

MP: Granica przebiega tam, gdzie kończy się dobrowolność, a zaczyna manipulacja, nawet jeśli intencje są „dobre”. Wspieranie ludzi w rozwoju to nie jest zmuszanie ich do zmiany pod hasłem „to dla twojego dobra”.

Gdy zaczynam pracę z organizacjami, które mają już jakieś narzędzia HR czy programy well-beingowe, to czasem „troska” o pracownika sprowadza się do tego, że firma oczekuje od ludzi wdzięczności za to, że mogą wziąć udział w warsztacie o odporności psychicznej zamiast dowiedzieć się, co sprawia, że tej odporności potrzebują.

Sygnały ostrzegawcze, które każdy powinien sobie wziąć „do serca”:

• kiedy feedback staje się narzędziem presji, a nie rozmowy
• kiedy HR mówi o dobrostanie, a menedżerowie nagradzają za nadgodziny.
• kiedy „rozwój” oznacza: „będziesz lepszy, jak bardziej się dostosujesz”.

Etyczne podejście zaczyna się od pytania: czy dajemy ludziom przestrzeń do decyzji i autentycznej rozmowy o tym, co ich wspiera a co im szkodzi? Zwykle trudniej jest z tym drugim.

AM: Jak pracujesz z granicami w organizacjach? Czy mogłabyś podać przykład sytuacji, w której postawienie jasnych granic zmieniło dynamikę zespołu lub relacji?

MP: Granice to nie jest „miękki” temat, to fundament zdrowych relacji i efektywnej pracy. Bardzo często pracuję z zespołami, w których nie ma złych intencji, tylko… nie ma jasności. Kto za co odpowiada, kiedy kończy się moja rola, a zaczyna cudza. A potem pojawia się frustracja, zmęczenie, wypalenie, wzajemne pretensje no i oczywiście spadek jakości i efektywności pracy.

Jedna z historii, która zapadła mi w pamięć, dotyczy zespołu sprzedażowego w dużej firmie technologicznej. Liderka była bardzo zaangażowana, świetnie znała klientów i… wyręczała zespół. Zamiast delegować, gasła pożary, odpowiadała na maile za innych, brała udział w niemal każdym spotkaniu. Zespół się wycofywał, bo nie wiedział, co może, a czego nie a ona miała poczucie, że musi być „wszędzie”, że jest niezastąpiona i wspiera zespół.

Pracowałyśmy nad tym, żeby jasno zdefiniować zakresy odpowiedzialności i wprowadzić prosty, wspólny rytm pracy: kto prowadzi, kto wspiera, kiedy się konsultujemy. Zmiana była ogromna, i nie chodziło o wielką reorganizację, tylko o odwagę, by powiedzieć: „To już nie moja odpowiedzialność. Ufam, że sobie poradzisz.”

Granice nie są po to, żeby ograniczać. One dają bezpieczeństwo i przestrzeń do rozwoju, tak dla lidera, jak i dla zespołu.

AM: Wspierasz firmy w budowaniu zdrowej kultury organizacyjnej. Co według Ciebie jest najtrudniejsze do wdrożenia, choć wydaje się oczywiste? I dlaczego?

MP: Paradoksalnie najtrudniejsze do wdrożenia są rzeczy to te, które wydają się… zbyt proste, żeby były ważne. Na przykład otwarta informacja zwrotna. Większość firm deklaruje, że chce kultury feedbacku, tylko że… nie tworzy warunków, żeby ten feedback był bezpieczny, regularny i użyteczny. A jeśli już zbiera informację od pracowników to nic z tym nie robi… albo nie mówi o tym, że to robi.

Zespoły często boją się mówić, bo wcześniej ich głos nie miał znaczenia albo to co powiedzieli obracało się przeciwko nim. Liderzy unikają trudnych rozmów, bo nikt ich nie nauczył, jak je prowadzić. I tak feedback zamienia się w anonimowe ankiety albo „raz do roku przy okazji ocen”, bo tak trzeba.

A prawda jest taka, że zdrowa kultura nie opiera się na wydarzeniach raz na kwartał. Tylko na mikro-nawykach, na pytaniu: „Co mogę zrobić lepiej?”, „Jak ci się ze mną pracuje?”, „Co było dzisiaj pomocne?” i „Jak mogę pomóc”.

W organizacjach, z którymi pracuję, to właśnie regularność i naturalność tych zachowań buduje zaufanie i poczucie sensu a nie programy „wellbeingowe” pisane pod wizerunek. W większości przypadków nie potrzebujemy więcej programów w organizacjach, i tak jest ich przesyt. Potrzebujemy działań.

Więc jeśli pytasz, co najtrudniejsze: to konsekwencja. Przyznanie, że nie chodzi o wdrożenie „projektu kultury”, tylko o bycie tą kulturą, codziennie. A to wymaga pracy i często odwagi, bo nie każdemu spodoba się taka zmiana.

AM: AI coraz mocniej wpływa na sposób pracy, podejmowanie decyzji i komunikację. Jak widzisz jej rolę w kontekście presji, przeciążenia i dobrostanu kadry menedżerskiej?

MP: AI może być zbawieniem albo pułapką, jak zawsze wszystko zależy od tego, z jaką intencją i na jakim poziomie dojrzałości po nią sięgamy.

Dla przeciążonych liderek i liderów AI bywa ogromnym wsparciem: pozwala zautomatyzować powtarzalne zadania, przejrzeć dane szybciej, lepiej przygotować się do rozmowy z zespołem. Dzięki temu zostaje więcej przestrzeni na myślenie, relacje i podejmowanie decyzji opartych na faktach a nie emocjach pod presją czasu.

Ale widzę też drugą stronę. Jeśli AI ma przykryć niejasność ról, chaos decyzyjny albo brak odwagi menedżerskiej to zamiast ulgi, pojawia się frustracja. Kolejne narzędzie, kolejna rekomendacja, kolejne „podpowiedzi”, które nie biorą pod uwagę kontekstu i ludzi. Wtedy zamiast wspierać dobrostan, AI zwiększa presję: „skoro masz AI, to czemu jeszcze nie dowozisz?”.

Dlatego w Enpulse tworzymy podejście, które traktuje AI nie jako substytut lidera, ale jako wsparcie jego samoświadomości. Nie chodzi o to, żeby AI zarządzała zespołem. Chodzi o to, żeby lider miał dostęp do danych i sugestii, które pozwalają lepiej zrozumieć ludzi i działać mądrzej, nie szybciej.

Technologia to tylko narzędzie. Ale narzędzie używane z intencją i empatią może być codziennym sprzymierzeńcem lidera. Szczególnie wtedy, gdy chce działać w zgodzie ze sobą.

AM: Która sytuacja z ostatniego roku najmocniej przypomniała Ci, dlaczego robisz to, co robisz?

MP: To było zwykłe spotkanie po badaniu Enpulse w jednej z firm. Weszłam do sali, w której menedżerowie siedzieli spięci, z minami „kolejna prezentacja, zobaczymy, co wymyśliliście”, „Po co ja tu jestem …”. Po kilkunastu minutach, kiedy pokazaliśmy dane i zaczęliśmy rozmawiać o tym, co za nimi stoi atmosfera się zmieniła. I nie dlatego, że dane pokazały laurkę. A dlatego, że mogłam wyjaśnić, że negatywne oceny pewnych obszarów to bardzo cenna informacja, że zwrócili uwagę na obszary, które są dla nich ważne w firmie a na koniec zaprosiłam do pracy w zespołach. Nie nad dużym action planem, ale nad 1 do 3 działań, które realnie są w stanie wdrożyć. Ktoś powiedział: „to pierwszy raz, kiedy nie skupiamy się wyłącznie na tym co jest problemem, ale patrzymy na pozytywy”. Widać było też ulgę, że wdrażanie zmian nie jest wyłączną odpowiedzialnością menedżera, ale dotyczy całego zespołu.

I to był dla mnie ten moment. Nie dlatego, że to była jakaś wielka transformacja. Ale dlatego, że ktoś zobaczył w danych ludzi. I sam się w nich zobaczył. Nagle okazało się, że nie trzeba się bać danych.

W takich chwilach przypominam sobie, że nie jestem od „robienia badań”, tylko od pomagania ludziom odzyskać sens w pracy i żeby zespoły mogły znowu mówić do siebie ludzkim językiem.

AM: Jak dbasz o swoje granice i dobrostan jako przedsiębiorczyni i mentorka pracująca z bardzo obciążającymi tematami?

MP: Zaczęłam od uświadomienia sobie, że empatia nie oznacza zgody na wszystko, zawsze i od razu. I że nie jestem nikomu potrzebna „za wszelką cenę”. To było najważniejsze przesunięcie z trybu „ratownika” do trybu „mentorki z zasobami”.

Dziś pracuję w rytmie, który ma miejsce na ciszę i regenerację. Chociaż uwielbiam pracować to wiem, kiedy musze dać sobie czas. Staram się zachowywać konkretne dni bez spotkań. Mam praktyki, które mnie zakorzeniają, może zabrzmieć sztampowo, ale z wiekiem coraz bardziej doceniam głęboki oddech, zimną wodę na twarzy (to podobno działa na zmarszczki 😉 ), sport, który sprzyja porządkowaniu głowy. Okazuje się, że od kiedy te rutyny wpisałam w kalendarz mam paradoksalnie więcej czasu. Jestem po prostu spokojniejsza. Ale najważniejsze, że umiem powiedzieć „stop” nawet ważnym projektom, jeśli widzę, że coś zaczyna mnie przerastać, jeśli czuję przemęczenie.

I nie udaję, że wszystko ogarniam. Otaczam się mądrymi ludźmi, mam swój system wsparcia, ludzi, którym mogę się wygadać. To daje siłę.

Bo żeby prowadzić innych przez ich trudne momenty, trzeba najpierw mieć miejsce dla siebie. Zajęło mi jednak chwilę, aby to zrozumieć.

AM: Jaką jedną zmianę mentalną poleciłabyś każdej liderce, która chce budować zdrowe przywództwo – taką, którą można zacząć wdrażać już jutro?

MP: Już jutro każda z nas może zadać pytanie: Jak mogę pomóc? I nie chodzi o przejmowanie zadań. Czasem odpowiedzi jakie słyszymy od zespołu mogą być różne np. nie wiem, jestem zmęczona, mam dość. I tu zaczyna się nasza rola.

A druga rzecz dla nas samych. Zamień pytanie do siebie samej z:

Czy jestem wystarczająco dobra jako liderka?”
na:
Czy moja obecność daje ludziom przestrzeń do wzrostu? Czy ja im pomagam czy działam za nich?

To przesuwa ciężar z perfekcjonizmu na relację. Z autopresji na sprawczość. Z ciągłego udowadniania na świadome wspieranie. I tak, nie jest to łatwo, bo każda z nas często wie, jak zrobić pewne rzeczy, mamy większe doświadczenie i pewnie byłoby szybciej. Ale nie o to chodzi.

Zdrowe przywództwo nie zaczyna się od kontrolowania wszystkiego, tylko od ciekawości i odwagi, by naprawdę słuchać i dać innym dojść do głosu. Oddać ludziom sprawczość i poczucie sensu.

To mentalny krok, który zmienia cały sposób działania i można to wdrożyć jutro, dziś, teraz. I chociaż nie zauważysz, zmiany od razu, i chociaż będziesz na początku, być może, walczyć ze sobą, to bycie w procesie oznacza zmianę. A Twoi współpracownicy wkrótce bardzo to docenią.

 

W świecie, w którym przywództwo często bywa mylone z kontrolą, a siła z dominacją, rozmowa z Katarzyną Jagiełło jest przypomnieniem, że prawdziwe przywództwo zaczyna się od świadomości siebie. Od odwagi, by nie odgrywać roli, lecz działać w zgodzie z własnymi wartościami i talentami.

Styl lidera nie jest strategią wizerunkową ani zestawem technik. To konsekwencja decyzji podejmowanych każdego dnia – wobec siebie, zespołu i organizacji. To gotowość do rozmowy, do słuchania i do budowania relacji opartych na zaufaniu.

Dziękujemy za tę rozmowę i za pokazanie, że przywództwo nie wymaga maski. Wymaga odwagi.

 

Wywiad przeprowadziła Agnieszka Marzęda

Więcej o Magda Pietkiewicz znajdziesz na jej www.

Jeśli chcesz, by historia Twojej marki, pasji i drogi znalazła się na łamach LadyBusiness.pl – tak jak ta rozmowa – napisz do nas na adres: pr@ladybusiness.pl. Z przyjemnością poznamy Twoją opowieść.