5 błędów, których może uniknąć każda liderka

Oto 5 błędów, których każda liderka powinna się wystrzegać, wraz z praktycznymi wskazówkami, co można zrobić inaczej lub lepiej, żeby odzyskać czas, energię oraz budować silne zespoły, osiągające ponadprzeciętne wyniki.

1. Stosowanie zasady “one-size-fits-all”

Jednym z podstawowych błędów, który widzę u liderek jest zarządzanie pracownikami w jednakowy sposób, stosując zasadę “one-size-fits-all”. Przy obciążeniu liczbą zadań, wielością kapeluszy, które nosimy na co dzień, takie rozwiązanie wydaje się dla mózgu skuteczne. Upraszcza i skraca nam drogę, co wydaje się rozsądne przy ilości informacji docierających do nas każdego dnia i mnogości decyzji do podjęcia. Niby oczywistość: każda osoba w zespole jest inna. To, że ludzie różnią się nie tylko umiejętnościami i doświadczeniem, ale też motywacjami i potrzebami nie stanowi jakiegoś rocket science, ale czy z ręką na sercu każda z nas może powiedzieć, że dopasowuje sposób zarządzania do człowieka? Uniwersalne podejście może prowadzić do frustracji i obniżenia efektywności zespołu – sprawia, że ludzie mają poczucie bycia w jednym worku z wszystkimi, a jednak każdy z nas potrzebuje być widzianym jako on(a) sam(a).

Jak temu zaradzić? Rozwijajmy inteligencję komunikacyjną! Pierwszym krokiem jest uważność i zrozumienie indywidualnych potrzeb każdego pracownika. Każdy nas jest jakoś wychowany, ma określone przekonania o sobie i o świecie. Różne doświadczenia (prywatne i zawodowe), marzenia, frustracje, ale też kompetencje i zasoby. Regularne rozmowy mogą pomóc w odkryciu, co napędza każdego członka zespołu, jakie są ich cele i oczekiwania. Adaptacja stylu zarządzania przez uwzględnienie tych różnic to klucz do bycia skuteczną liderką. Nie chodzi o to, żebyśmy zakładały maski, ale raczej sięgały do wszystkich naszych zasobów i dopasowywały sposób do drugiej strony. 

To zawsze przynosi dużo lepsze efekty – dla nas, które mamy biznes do dowiezienia, ale także dla naszych ludzi w zespole. 

2. Stawianie potrzeb innych nad potrzeby własne

Liderki często mają naturalną tendencję do dbania o potrzeby swojego zespołu, co jest oczywiście ważne, jednak łatwo mogą zatracić w tym siebie. Z czego to wynika? 

Źródło sięga aż do czasów dzieciństwa – okresu w okolicach 6-8. roku życia. To właśnie wtedy najsilniej wysłuchujemy i doświadczamy tego, co mówią i robią nasi rodzice lub opiekunowie. Na podstawie tego budujemy przekonania o sobie i o świecie, z którymi idziemy w życie dorosłe? A co słyszą dziewczynki? 

• „Siedź prosto”
• „Jedz ładnie, nie pobrudź się”
• „Uśmiechnij się ładnie”
• „Daj wujkowi buziaka, bo wujkowi będzie przykro”
• „Nie złość się. Złość piękności szkodzi – a nie masz czym szastać kochana”

Znamy? 

Myślę, że w naszej polskiej kulturze mogę pokusić się o stwierdzenie, że każda z nas słyszała w którymś momencie jakąś wariację powyższych cytatów. Pięknie o tym pisze w swojej książce „Uwięzieni w słowach rodziców” Agnieszka Kozak – polecam ogromnie lekturę. 

No i z tym, że muszę być miła, grzeczna, ładna i zaspokajająca potrzeby innych ludzi idę w świat. Z tego właśnie potem biorą się zachowania związane z zapominaniem o swoich potrzebach, czasem w ogóle nie braniu ich pod uwagę, zakopywaniu głęboko. Ale potrzeby innych widzimy natychmiast – czasem nawet zanim oni sami je zauważą czy poczują.

Ciągłe skupienie na innych, bez czasu na regenerację, może prowadzić do wypalenia zawodowego, co w konsekwencji wpływa na całą organizację. Tak, na całą! Kiedy jesteśmy zmęczone, głodne, bez przerwy na toaletę czy odetchnięcie świeżym powietrzem, bez ruchu czy czasu na swoje zadania i potrzeby to wpływa na świat zewnętrzny. Kto by pomyślał – przecież chodzi o mnie! Tak, jednocześnie niezabezpieczone potrzeby (fizyczne i psychologiczne) odbijają się na tym, jak reagujemy i zachowujemy się w kontakcie z innymi. A najczęściej to otoczenie dostaje rykoszetem.

Żeby uniknąć tego błędu, ważne jest spojrzenie na siebie jako na równie ważną, jak inni. To nie egoizm, to dbanie o siebie. Dokładnie jak z maską tlenową w samolocie: najpierw na siebie, a potem na innych. Jeśli sama nie będę miała czym oddychać, jak mam pomóc innym? Nie da się! Tak samo w organizacji – zadbajmy o swoje potrzeby, róbmy przerwy, dbajmy o wodę i jedzenie. Planujmy spotkania na 25 minut, jeśli miałyby trwać 30, a na 50 minut, jeśli miałyby trwać 1 godzinę. To prosty sposób na to, żeby mieć chociaż chwilę, zamiast być w ciągu, z którego trudno się wydostać.

3. Reagowanie i rozpraszanie się, zamiast planowania w skupieniu

Praca w nieustannym trybie reakcji jest pułapką, w którą wpada wiele liderek. A jeszcze jako kobiety jesteśmy fantastyczne w gaszeniu pożarów. Ktoś czegoś potrzebuje? Rzucam wszystko, co robię i lecę na pomoc! Ktoś ma jakieś pytanie? Odpowiadam natychmiast! Nieustanne rozpraszanie się z powodu nagłych wydarzeń lub obowiązków może prowadzić do dezorganizacji, a ostatecznie obniżyć wydajność. Bardzo często działamy z takiego automatu, że nawet nie podważamy tego czy coś, z czym przychodzi do nas druga osoba jest naprawdę ważne i pilne. I wiecie co? Z mojego doświadczenia 80% tych rzeczy może poczekać. A niektóre same się rozwiążą w ciągu dnia, nawet bez naszej interwencji. Ile razy miałyście tak, że ktoś pisał do Was z czymś ważnym, Wy nie odpisywałyście, bo byłyście np. na spotkaniach, a po jakimś czasie okazało się, że to już nieaktualne? Ja miewam tak regularnie, co pięknie pokazuje to, co napisałam powyżej. Reaktywny tryb, zamiast trybu skupienia i eliminacji rozpraszaczy sprawia, że jesteśmy mniej efektywne, pracujemy dłużej niż to konieczne, a na koniec i tak mamy poczucie winy, że nie dowozimy. Po co sobie to robić? 

Jedną z metod zaradzenia temu problemowi jest korzystanie z narzędzi do planowania. Dziennego, tygodniowego, miesięcznego. Co mi pomaga? W niedzielę planuję tydzień, do tego przeciągam zadania na dany dzień, żeby realizować priorytet zawsze w pierwszej kolejności. Ktoś pisze albo przychodzi? Stawiam życzliwą granicę, ochraniając siebie i swój czas. Umawiam się na „godziny przyjęć”, zachowując dobrą intencję i jasną komunikację dopasowaną do odbiorcy. Kolejnym krokiem jest minimalizowanie rozpraszaczy, takich jak niepotrzebne powiadomienia czy spotkania, które nie wnoszą żadnej wartości. Jasna komunikacja z zespołem dotycząca godzin dostępności do kontaktu również pomoże w utrzymaniu koncentracji w wyznaczonych godzinach pracy nad kluczowymi projektami.

4. Brak transparentnej komunikacji

Otwartość i transparentność w komunikacji są fundamentalne dla budowania bezpieczeństwa psychologicznego, zaufania oraz zrozumienia w zespole. Brak jasnej komunikacji może prowadzić do nieporozumień, korytarzowych plotek oraz marnowania czasu zespołu na domysły, zamiast skupienia na efektywnej pracy. 

Często widzę, że liderki wahają się nad udzielaniem niekompletnych informacji, np. o zachodzących zmianach w organizacji. Nie chcą mówić nic zespołowi, zanim nie będą miały kompletu informacji. Co przynosi często więcej szkody niż pożytku, bo dowiadują się strzępków pokątnie, często bez kontekstu – stąd biorą się domysły, przetwarzanie tych rzeczy przez własną ramę odniesienia. Dlaczego tak jest? Nie chcemy wyjść na niekompetentne, udzielając częściowej informacji. Ale wiecie co? Właśnie to buduje zaufanie i wiarygodność liderską. „Chciałabym Wam powiedzieć to, co wiem – nie mam całości informacji, ale zależy mi na tym, żebyście wiedzieli na bieżąco, co się dzieje.” Czasem jest też przecież tak, że części rzeczy nie możemy przekazać zespołowi – to też można transparentnie powiedzieć. „Nie mogę przekazać Wam wszystkiego, bo zostałam poproszona o zachowanie poufności na tym etapie, ale to, co mogę – opowiadam”. 

Przestrzeń na pytania, grupowa albo 1:1, czasem mailowa albo Teamsowa / Slackowa – w zależności od preferencji członków zespołu to ważny element całej tej układanki. Powiedzenie: „Nie wiem. Dowiem się i wrócę do Ciebie.” to coś co dopełnia obraz liderki, która jest wiarygodna, nie udaje, że jest wszystkowiedząca, ale też dba o to, żeby zespół był poinformowany o tym, co go dotyczy zgodnie z prawdą. Jakaż oszczędność czasu, nerwów, energii i frustracji.

5. Nieorganizowanie struktury

Struktura pracy zespołu jest podstawą efektywności operacyjnej. Brak określonych zasad, ról i struktur może prowadzić do chaosu, co negatywnie wpływa na produktywność. Bardzo często widzę, że brak kontraktu pomiędzy liderką a członkami i członkiniami zespołu prowadzi do ogromnej frustracji, marnowania czasu, a na końcu często do odejść pracowników. Szczególnie tych, którzy mają silną potrzebę struktury.

Jasno określone odpowiedzialności, zadania, role w zespole. To, gdzie mogę decydować, a gdzie już potrzebuję się skonsultować. Jak raportujemy, kiedy i gdzie. Jak często się spotykamy 1:1 i zespołowo – jak wygląda struktura tych spotkań. Jak pracuję: w biurze, w domu, hybrydowo, w jakich godzinach i elastyczności? Jakie mam cele, po czym poznam, że je osiągam? Czego potrzebuję do rozwoju, kiedy mam czas na uczenie się, z jakich możliwości mogę korzystać? 

Z tych pytań można zrobić swoją check listę do weryfikacji, jakiej jakości ramę dajecie swoim zespołom. Dla bezpieczeństwa swojego i ich – człowiek bez struktury biega z pustą taczką w pogoni za kurczakiem z odciętą głową. Bez sensu, bez dawania wartości sobie i innym, ale za to we frustracji i poczuciu zmarnowanego czasu. Po co sobie to robić? 

Podsumowanie

Jako liderki mamy masę rzeczy do zrobienia. Częste poczucie presji udowadniania, że jesteśmy wystarczająco… (tu wstawić właściwe) to coś, co dodatkowo dokłada nam do już przepełnionego ogródka. Dbajmy o siebie: o własną strukturę, skupienie na tym, co naprawdę ważne (dla nas samych, zespołu i firmy). Stawiajmy zdrowe granice, bez poczucia winy. Dostosowujmy komunikację i sposób zarządzania – zatrzymajmy w tym to, jakich liderów my same chciałybyśmy mieć, ale raczej wsłuchujmy się w potrzeby zespołu. Odczarowujmy rolę liderki – to może być fantastyczna przygoda, a nie kierat i kara za wszystkie grzechy świata. To my same kształtujemy to, jak żyjemy i pracujemy – korzystajmy z tego jak najlepiej.

Autorka: Aleksandra Lemańska – była skrzypaczka, przekształcona w inżyniera zarządzania i dalej w psychologa organizacji, założycielka LemanSkills. Na co dzień wspiera liderów z obszarów IT, E-commerce i Engineeringu w budowaniu wysoko angażujących środowisk pracy, których ludzie nie nienawidzą.

fot. Adam Kruczek