A jednak często zdarza się, że pracownicy nie maja wspólnych celów i wypracowują rozwiązania, które nie do końca odpowiadają potrzebom ich klientów. Czasem całe zespoły czy departamenty mają rozbieżne cele. Często też przy bieżących usprawnieniach, wdrażaniu technologii, czy popularnego narzędzia zarządczego, potrzeba klienta schodzi na dalszy plan. Dodatkowo szefowie są całkiem nieźli w forsowaniu zmian i „dociskaniu wdrożenia nowych pomysłów szefa” – nie zawsze skonfrontowanych z potrzebami klientów. No i klienci – oni coraz częściej decydują się na zakup w oparciu o sumę wrażeń i stawiają na całościowe relacje z firmą.
Synchronizacja to słowo klucz w przypadku zadbania o potrzeby klientów. Można zawrzeć je w 3 punktach:
- Patrz na swoje produkty i usługi z pozycji zewnętrznej. To istotne – zwłaszcza, gdy zbytnio skoncentrowaliście się na poprawie procesów wewnętrznych w firmie – czyli takich, które mają wpływ na sprawność i efektywność działania firmy lub pojedynczych pracowników, ale nie koniecznie potrzebie klientów (np. zbyt długie oczekiwanie na kontakt – mimo złożenia obietnicy o szybkim oddzwonieniu, niezrozumiały z punktu widzenia klienta formularz zlecenia).
- Zastanów się na ile poszczególne działy w firmie koncertują się na obronie lub budowaniu swojej pozycji w strukturze firmy i… w związku z tym bardzo powierzchownie na potrzebach klientów.
- Wizualizuj perspektywę klienta – to pomoże wam znaleźć porozumienie ponad podziałami i wyeliminować sprzeczne cele. Dzięki temu dość prosto wychwycicie wzajemne powiązania i problemy, które nie służą budowaniu pozytywnych doświadczeń firma – klient.
To właśnie doświadczenia klienta są kluczowe w podejmowaniu decyzji zakupowych osadzonych na innych aspektach niż cena.
Czym są doświadczenia klienta?
To efekt interakcji między firmą a klientem w trakcie trwania ich relacji.
I tu podkreślę: doświadczeń nie wprowadza się zarządzaniem – doświadczenia tworzy się poprzez zrozumienie potrzeb, długotrwały proces budujący centrokliencką kulturę organizacyjną. Chodzi też o umiejętne przełożenie potrzeb klientów na pojedyncze zadania wykonywane przez poszczególne osoby lub systemy, które klient napotyka krok po kroku w styku z firmą.
Co ważne – proces zakupowy postrzegany jest przez klientów jako całość. Na przykład w trakcie składania zamówienia w sklepie internetowym wszystkie elementy czy punkty, z którymi się styka, traktuje jako elementy zależne od firmy i pracowników. Jeśli ze względów optymalizacji kosztowej wybieramy firmę kurierską, biorąc pod uwagę tylko czynnik ceny – może okazać się, że nieterminowość lub nieprofesjonalne zachowanie kurierów będzie miało wpływ na końcowy odbiór zakupu w naszym sklepie.
Kolejny przykład, to sytuacja, kiedy pojawia się konflikt między działem handlowym i działem odpowiedzialnym za utrzymanie aktualności danych na stronie internetowej. Może się wówczas okazać, że klient wprowadzony w błąd na etapie pozyskiwania informacji, zostanie dodatkowo „włączony” w komunikację między pracownikami, zrzucającymi na siebie winę za błędne informacje na temat oferty. Obecnie liczba podobnych produktów i usług daje mu prawie nieskończone możliwości wyboru oferty z rynku. Dlatego możesz przypuszczać, że włączając klienta w nieporozumienia łatwo zrezygnuje on z Twojej oferty na rzecz miłej i pozytywnej atmosfery, z ludźmi skoncentrowanymi na niwelowaniu jego problemów i spełnianiu potrzeb.
Dodatkowo, będąc uważnym na informacje od klientów, ale też konkurencji, dzień po dniu przekonujemy się, że „się da”. Jeśli klient doświadczył już pewnej sytuacji, to znaczy, że rynek potrafił dokładnie takie doświadczenie zbudować.
Czasem słyszę w rozmowie z przedsiębiorcami, że mimo starań, nie zawsze udaje się osiągnąć zadowolenie klienta. To prawda, tak może się zdarzyć. Na proces naszego zapamiętywania mają wpływ różne bodźce z otoczenia, uwarunkowania kulturowe i społeczne. Nie możemy więc w pełni zapobiec ewentualnemu negatywnemu doświadczeniu, możemy jednak minimalizować ryzyko jego wystąpienia i wypracować postrzeganie naszej firmy w relacji z rynkiem i jego uczestnikami.
Zatem jak projektować doświadczenia klientów?
Dawniej, kiedy firmy działały w prostym świecie kontaktów z klientami, przedsiębiorcy sami, bez wpływu zbyt wielu innych uczestników rynku, inicjowali kontakt, kreowali produkty i usługi, reklamowali je na ulotkach, stronach internetowych, nawiązywali kontakt z klientem, dostarczali efekt WOW! Klient nie słyszał o takim produkcie, nikt wcześniej nie powiedział, że taka usługa albo produkt jest – firma była wybawcą niwelującym problem!
Dziś nie jest prosto: klienci kontaktują się z firmami wielokanałowo, np. poszukując oferty trafiają nie tylko na nas, ale też naszą konkurencję, często przenoszą uwagę lub poszukują komplementarnych produktów. Zresztą tak automatyzowane są procesy zakupowe w e-commerce: podpowiadają nam dodatkowe lub zbliżone produkty i usługi.
Od czego zacząć budowanie doświadczeń klientów?
Od rzeczywistej, szczerej diagnozy:
- Gdzie i kiedy klient styka się z naszą firmą w podróży zakupowej?
- Jaka jest spójność przekazu – na przykład jaką deklarację na temat dostępności oferty składa szef firmy na konferencji, a co robi pracownik obsługi telefonicznej?
- Kto i kiedy szkolił zespół z narzędzi i technik komunikacji? Co z tego, że w firmie jest np. świetny system rezerwacyjny, jeśli po stronie pracowników nie ma zrozumienia, że warto na bieżąco zarządzać kalendarzem spotkań odmówionych, skracając oczekiwanie kolejnych klientów?
- Jak zrozumiemy w firmie zachowania klientów wykorzystujących wiele kanałów do komunikacji z firmą w jednej sprawie i że to ich wybór. Warto się dobrze zastanowić, czy uruchamiając fanpage firmy z zachęceniem do komunikacji przez Messenger jest odpowiedzialność na poziomie zespołu, że ktoś o 17 w piątek na tą przesłaną wiadomość odpowie.
- Jak korzystamy z informacji z kanałów online i wykorzystujemy tę wiedzę w działaniu offline? Nie traktujmy tego jako wiedzy tajemnej, ekskluzywnej, skierowanej jedynie do największych specjalistów w zakresie marketingu internetowego. To jest wiedza do poruszenia na systematycznych spotkaniach zespołu – niezmiernie ważne jest weryfikować, po co rzeczywiście klienci odwiedzają naszą stronę internetową, albo dlaczego większość rezygnuje z kontaktu w jakimś powtarzalnym momencie.
Warto zatem zaangażować ludzi, którzy na co dzień pozornie działają odrębnie, zmieniając ich optykę z wewnątrzfirmowej na centrokliencką. Ich działania przenoszą się bowiem, krok po kroku, na jedną relację z klientem.
Przykład: pracownicy wykryją, że klient zmuszony jest dwukrotnie wprowadzać te same dane – pierwszy raz w kontakcie z handlowcem, a drugi z działem realizującym zamówienie. Może okazać się więc, że dodanie do formularza przy pierwszym kontakcie kilku dodatkowych pozycji sprawi, że ponowne pozyskiwanie danych będzie zbędne! Analizując to na odrębnych spotkaniach zespołów nie złapiecie tego drobnego z punktu widzenia dwóch działów powtórzenia. A jeśli rzeczywiście to niewielkie uproszczenie ułatwi klientowi kontakt z firmą, wspólnie zmotywujecie się do poszukiwania kolejnych usprawnień i spełnienia tej obietnicy dostarczenia dobrych doświadczeń na całej ścieżce zakupowej.
Autor: Dorota Rycharska – właścicielka i twórczyni #AgileBiznes – koncepcji transformacji firm opartej na zarządzaniu organizacjami, wdrażaniu do biznesu rozwiązań metodologii Agile. W ramach działalności doradczej buduje dla firm przyjazne procesy i współtworzy z ich zespołami pozytywne doświadczenia na ścieżce klientów. www.agilebiz.pl
